Колонка Ники Репенко
В гостиничном бизнесе существует негласное правило: звезды на фасаде обязывают. Когда шестнадцать лет назад мы начинали реконструкцию гостиницы «Минск», чтобы превратить её в пятизвездочный отель под брендом InterContinental, мы столкнулись с первым серьезным вызовом — созданием зоны спа и wellness.
По стандартам бренда, эта зона была обязательна. Но тогда мы совершили классическую ошибку, которая свойственна многим управляющим компаниям, как российским, так и международным: мы попытались охватить все сами.
Операторы международных брендов часто искренне верят, что они самые модные и замечательные. Им кажется, что они лучше всех чувствуют рынок и могут им управлять, а мы, локальные управленцы, в России знаем мало и нам еще многому надо учиться. Поэтому в InterContinental настояли на том, чтобы планировать работу спа-зоны самостоятельно. Они взяли на себя управление, будучи уверенными в своем профессионализме.
Итог оказался предсказуемым, но отрезвляющим: зона не приносила дохода. Абсолютно никакого. Мы получили прекрасное помещение, дорогое оборудование и убытки. Оказалось, что отельеры, даже с мировым именем, не очень хорошо умеют управлять спа. Это совершенно иная механика, другой клиентский сервис и другая экономика. Пришлось признать поражение и передать управление компании, которая профессионально занимается именно делами wellness-зон. И только тогда дела пошли в гору.
Та же история повторилась с ресторанами. В больших отелях международные операторы занимаются ими по остаточному принципу, и, как следствие, не преуспевают. Мы в своих гостиницах («Националь», InterContinental, Sheraton Palace) активно привлекаем компании с узкой специализацией. Например, рестораны «Доктор Живаго» или «Белуга» в «Национале» управляются ресторатором Александром Раппопортом. В Sheraton Palace на Тверской работу ресторана также выстраивают специалисты своего дела. Это дает результат, которого нам не удалось бы достичь силами штатного персонала отеля.
Мы долго обсуждали этот вопрос с руководством «Марриотта». И президент компании тогда сказал фразу, которая стала для нас аксиомой: отельеры умеют делать хорошо, пожалуй, две вещи: продавать номера и готовить мероприятия — банкеты, конференции. А всё остальное лучше отдавать в руки профессионалов.
Проблема большинства управляющих компаний в том, что они переоценивают свои силы. Они пытаются заниматься номерным фондом, конференц-залами, ресторанами и фитнес-зонами одновременно. Это типичная ошибка — пытаться охватить всё, стать «универсальным солдатом». Но универсальный солдат в современном рынке — это чаще всего тот, кто не умеет делать ничего хорошо.
Могу привести еще один яркий пример того, как нам помешала попытка казаться «лучше для гостя». В «Шератоне» мы сдали помещение под винный магазин. С точки зрения заполняемости площадей — это казалось логичным. Но на практике мы получили внутреннюю конкуренцию. Гости перестали заказывать напитки через рум-сервис и спускаться в лобби-бар. Вместо этого они покупали вино, шампанское и виски в магазине внутри отеля по минимальным розничным ценам. Мы сами лишили себя части прибыли в угоду арендной плате.
Мы признали эту ошибку и заменили винный магазин на салон красоты, которым успешно управляет компания «Ланна Камилина». Теперь это рабочий актив, который не каннибализирует наш основной F&B-бизнес, а дополняет его.
Какой вывод можно сделать? Принцип узкой специализации всегда работает. Не пытайтесь управлять тем, в чем не являетесь экспертом. В отеле должны быть две основные компетенции: гостеприимство в номерах и организация мероприятий. Всё остальное — спа, рестораны, дополнительные услуги — это зона ответственности партнеров, которые делают это лучше вас. Пытаться быть всемогущим — большая ошибка, которая стоит денег и репутации.
